爆品方法论看他阐述在微商分销1年内做到

第期触电夜话分享：

分享主题：爆品方法论：微商分销1年内做到万会员的商业逻辑！

分享嘉宾：杨济铭，天然工坊创始人、卓航教育集团首席导师。杨总创办的天然工坊移动电商平台在短短的12个月，会员达到万，成为湖南长沙高新区成长最快的企业，纳税额在同期创办的公司中最高，创造行业奇迹。

本文为触电夜话分享，内容有删减。整理：高铭鞠

上篇（昨日触电报第二条）谈到了我的创业心得、品牌和品类之间的关系，同时还提到了品牌去差异化的观点，那如何进行差异化的定位呢？

在这里我要跟各位分享几个非常非常经典的案例，企业的定位就是等于差异化，如果没有自己差异化的特征，也是很难胜出这场战役的。

各位看到上面的这一组洗发水的差异化，每一个洗发水的成功几乎都等同于它跟别的品牌有不同的特点，也就是我们讲的差异化。比如说我们都知道海飞丝是去屑，沙宣是专业洗发水，那么在这些差异化的定位当中才有真正的机会去赢得市场，赢得顾客。

我举一个非常经典的案例：

比如说在中国我们的牙膏的领导品牌是高露洁，高露洁在这个品类当中，同时又有一个领导这个特性——叫做防蛀，所以在这个领域要想赢得竞争如何差异化呢？假设你是云南白药，云南白药是中国目前做得最成功的牙膏，而且单价非常之高，为什么他会成功？

就是因为他跟高露洁进行了非常明显的差异化的定位，高露洁定位的是防蛀，而云南白药定位的是消炎止血，所以这个就叫差异化的卖点。如果你跟领导品牌一样去打防蛀，你根本没有机会，所以云南白药就把这个差异化的区隔战略做到了极致，今天云南白药有非常不错的市场和成绩，就是因为它差异化的定位。

接下来再跟各位分享一个更经典的案例：

郑州有一家火锅叫做巴鲁火锅店，在早期属领导品牌。海底捞要进入郑州的时候，巴鲁火锅事实上是非常紧张的。所以巴奴火锅的团队就去研究海底捞，发现其最大的特色是服务。所以它就去研究海底捞的服务，试图把海底捞所有的服务特色全部复制到自己的火锅店来。

这就是我们经常讲的模仿领导者或者向领导的学习。在这里我要告诉各位：向领导者学习，大部分都是不好的结果，甚至说的更绝一点等于自杀，这是一条非常不妙的路，所以在这里送给各位一句话：不要和你的对手比着干，永远要跟竞争对手对着干。

巴鲁火锅甚至不惜高薪高价把海底捞优秀的员工、店长挖到自己的企业，来提升自己团队的服务水平，试图让自己的服务跟海底捞一样的好。而模仿的结果是海底捞生意越来越好，而巴鲁火锅的生意越来越不好，而且成本在不断的增加，发现营业额没有提升，利润下降，营业额下降，自己的特色又丢了。

后来巴鲁火锅改变了策略，找了一个非常好的战略顾问进行指导，然后重新出谋划策。通过用户调研，发现大部分用户来它这里吃火锅很重要的原因有两点:第一是因为它的毛肚比别的地方要更好吃一些，第二是他们家的汤底比别人家的要好。所以它发现了这个秘密以后，就开始把这两个点放大到极致。

这就是所谓的差异化了，我跟对手不同的时候，千万不要和对手这个比较干、对着干。然后它就重新打了一个广告语：服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是我们的特色。然后把这句广告语在全郑州的各个地方大面积的铺开广告，明确地提出一个差异化的定位。有了这个差异化的定位以后，它的生意越来越好，而且利润越来越高。

这就是我们讲的战略的决策，一定是讲求差异化的，千万不要去模仿任何一个已经成为领导者的品牌，这真的只有死路一条，没有任何的出路和机会。除非有绝对的资源优势或者资金优势、颠覆式的技术，亦或是某一个领域里面有绝对的创新，能够跟领导者做到非常强烈的区隔，否则你没有任何机会。

天然工坊怎么来做差异化的呢？

在我们决定做天然工坊之前，我们发现市面上有很多的微分销的平台，也有很多的微商的平台，我们就研究怎么样定差异化才能够让顾客吸引？就发现市面上大部分的微商品牌公司或者平台公司大部分都是许多款产品，所以我们打的第一个差异化就是我们只做一个产品。这就是差异化，别人多的时候我就少，别人有几个的时候我只做一个，这叫单品引爆，叫做爆品战略。

我认为这个平台战略在早期帮我们取得了巨大的优势，因为如果你同时做几款产品的话，你的人力精力、资金都是非常有限的。当然你的教育成本和用户接受这些也是非常有限的。如果我们同时推出五款产品，用户光学习产品知识都会比较困难，而且用户早期在接触这个平台的时候也会出现选择障碍：到底选哪个产品呢？只要顾客一旦开始进行深度的选择的时候，你的速度就会放慢。所以这是我们天然工坊的第一个差异化的战略，就是你多我少。

第二个差异化的战略是什么呢？当所有的平台都是在做高价格高利润产品的时候，我能不能做一款真正低利润、低价的产品，就是让人们的决策成本非常之低，不需要经过思考，哪怕我这个产品买错了，他也不会觉得很心痛？我们用这样的角度去思考，最后就做了一个抉择：既然市面上大部分都是高单价高利润，我们就反其道行之进行差异化，我们就做低单价低利润的，所以这两个点让我们做到了非常好的差异化，也能够让我们在创业初期的团队能够全力以赴聚焦，真正做到了把一张纸巾做到极致。所以这就是我想跟各位分享的很重要的另外一个点。

下面想跟各位分享的是关于聚焦：

我想大家都应该知道聚焦的重要性，前面讲的差异化是因为我们要跟别人不同，而聚焦是能够让我们把所有的有限的资源能够聚焦到一个点，真正的把它引爆，这也是所有爆品战略和单品突破的必杀技，就一定要把所有的资源都累积到一个点上。所以在这里我有一句话跟各位分享，叫做：不做什么比作什么更重要。也就是说你从战略的层面，一个老板永远要思考你不做什么，当你想清楚你不做什么的时候，我估计你才有可能做成一点什么。

这里我想跟各位分享海尔和格力的故事：海尔是早期我们非常熟知的品牌，也是大家非常尊敬的一个平台，但是在今天没有太多人愿意提起海尔，因为当我们提起海尔的时候，不知道还是做什么的，有人会说是做冰箱人或者说是做彩电，也有人说是做洗衣机，就好像什么都做，但是好像不是太好，所以最终海尔的结果是：它的利润非常的薄。格力就采取了相反的战略：就是聚焦深耕，在一个品类，把这个品类做到极致，不断的去提及：好空调格力造，所以所有人想到格力一定知道是空调。

当一个品牌不能等于一个什么的时候，这个品牌就是失败的。格力在这个点上做得非常好，我想这就是聚焦的力量，这就是能够在这些点上能够有更多利润的原因。所以天然工坊早期也是深深的知道这个道理，我们要不仅在差异化上要让别人感觉到我们的不同，同时我们要把内部所有的资源聚焦到这一个点上。

乔布斯的苹果手机也是用了这个战略：当摩托罗拉、诺基亚、三星等在用机海战术去砸市场的时候，它只用一款手机就敲开了整个智能手机的市场，而且把其他手机都给淘汰和打败，所以这也是聚焦的力量。

所以如果你不是做平台战略、不是渠道品牌，我建议做聚焦，把一个品类做透，做成品牌。在这里跟各位分享另外一句话：战略上愿意做减法，利润上才能做加法。你只有愿意在战略层面做减法，你最终才有可能在终端市场去获得更多的用户。就像加多宝集团到今天也只做一款凉茶产品，它就是把这个凉茶做到了极致。

当然天然工坊背后还有很多战略决策的逻辑，比如说我们非常重视培训，比如说我们不是卖产品，我们是卖价值观。再比如说我们早期的种子用户的累积以及第一波天使用户如何引爆整个微商的领域。

最后跟大家分享一下褚橙的这个案例：

我们都知道褚橙卖的不是橙子，是励志的精神。本来生活网的创始人在早期，他要卖褚橙的时候，其实他写了非常励志的故事，这个艰辛的过程是大家难以想象的，所以本来生活网创始人知道了这些就把这篇文章写到了互联网上，试图去传播。可是对于八五后、90后的人来说，真的不知道他是谁，所以大家并没有

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