本土洗发水品牌无力承担巨额费用nbsp
近日，在广州商超可以发现，在洗发水售卖区的三个货架中，有两个被宝洁和联合利华“占领”，拉芳等本土品牌则占据了约一个货架的位置。宝洁系的五朵金花潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐，联合利华四个品牌力士、夏士莲、清扬、多芬从低端到高端，从去屑到滋润几乎占领了洗发水各个细分市场。
曾经本土品牌也有黄金时期
在中国的洗发水市场，宝洁是本土品牌无法撼动的大山。年以后，宝洁陆续将旗下洗发产品海飞丝、飘柔、潘婷引入中国市场，此后10年牢牢把持中国洗发水市场的半壁江山。
但在年，宝洁在中国的占有率从60%跌到40%，公司产品线整体的销售额也下降了20%～30%，宝洁在中国出现了亏损。北京大学汇丰商学院跨国公司研究项目组将宝洁困境归结为几个原因，其中来自外部市场的原因有两个：一是联合利华等老对手的发力；二是来自中国本土企业的低端冲击。
但到年，好光景就宣告结束了。一方面，宝洁推出了9.9元的飘柔洗发水抢占低端市场；另一方面，此前本土企业依赖单一流通渠道所积累的优势，由于新兴渠道的兴起被瓦解了。
尼尔森研究数据显示，年4月至年3月间，大卖场及大超市在洗发水分销渠道中的占比达到了55.1%，小超市和杂货店的占比为24.2%，其他为20.6%。彭儒霖认为，随着大型连锁超市成为洗发水的主流销售渠道，本土品牌开始走向没落。
进入商超损失惨重
本土品牌意识到这一危机并采取行动应对。年，蒂花之秀第一个下定决心转型做商超，为此不惜把流通渠道给停了。
年，柏亚也集中全力发展旗下“飘影、美宜堂、美国一号、先锋”四大个人、家庭洗护品牌。柏亚当年的规划是，“飘影”作为中低端美发品牌，“美宜堂”作为中端化妆品品牌，“美国一号”作为中高端美发品牌，“先锋”作为中高端家庭护理品牌，全力拓展KA（重点客户）卖场、日化专业渠道。
目前飘影是唯一保留有流通渠道的品牌，其余则全部转向了商超。原来单一的流通渠道已经不适合市场竞争，只有通过“多品牌、多产品、多渠道”战略，夯实飘影“觅食、生存”的二、三线市场，并实施“农村包围城市”，才能拥有日化市场的明天。这代表了当时大品牌的转型思路，即像宝洁一样多品牌配合作战，像宝洁一样攻占商超。
但进入的代价很惨重，因为商超的培育期很长，蒂花之秀在一、二线城市品牌知名度不高，这导致当年的销量大幅下滑，原本与拉芳站在同一梯队的蒂花之秀开始在销量上与其拉开距离。不过，这一思路却也得到拉芳认可。后来拉芳将雨洁送进了屈臣士，并开始耕耘商超渠道。
年左右，霸王数以千计的促销员活跃在各大卖场，一瓶霸王两斤重，全家大小都能用！吆喝叫卖手法运用自如；迪彩的体验小屋在各个卖场星罗棋布，免费给消费者做焗油的体验营销。
但结果却不如人意。迪彩后来在商超亏损很严重，想融资但没融到，后来在KA也就慢慢撤走了，雨洁后来也从屈臣士清场了。
渠道之战败在何处
宝洁在商超三年买一次陈列位置，它已经把位置占掉了，本土企业就是再有钱也进不来。年，欧莱雅为了在中国市场推广洗发水，一定要买商超里宝洁和联合利华中间的陈列位置，为此不惜向宝洁和联合利华支付商场应支付的违约费，而且还不得不承担两家的进场费，这样的费用哪个国内企业出得起？
就算进了门，长期大投入又成了新的考验。在KA终端的费用很高，企业要长期维护，就要赔得起，因为大家都在使用AC尼尔森的数据，哪个品牌做了什么活动销量比较好，其他品牌立马就会知道并且会有针对性活动，企业得不断地去做活动才能保证销量好。但本土品牌容易有两方面的纠结，一是不一定买得起数据；二是不一定有足够费用去做针对对手的促销活动。
此外，本土品牌与国际品牌被指在商超里待遇极不平等。前年丹姿在某连锁超市里的综合扣点达到了35%，但是宝洁的综合扣点最多也就15%。
潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣4个品牌贡献了整个宝洁中国超过53%的收入，但是在中国的卖场中这4个牌子却不用交进场费。
外资品牌本身的品牌价值很高，有广大的消费市场，像沃尔玛、家乐福与宝洁的合作是全球性的，它们的合作基础本身就很好，这导致它谈判能力和议价能力也很高。
这样造成的结果是：一方面，本土品牌的定价低、销量也低，平摊下来的费用成本却很高，加之宝洁在很多原料、配方、技术上面有专利，甚至在有些原料的定价上形成垄断，造成本土品牌的生产成本高涨；另一方面，宝洁品牌深入人心，本土品牌可能在流通渠道繁盛的时候还有能力做广告，一旦收入减少就可能承压，而且广告语基本雷同、创意基本一致、渠道策略完全一致，这都成了软肋。
可以说，本土品牌的没落不是难进入KA，而是在KA里面丧失了定价权。如今洗发水行业的毛利率还不及护肤品的1/5，在大家的毛利率都不高的情况下，宝洁和联合利华的策略就是降低行业普遍的毛利率，造成没有规模就无法赢利的局面以提高行业进入门槛。而本土品牌在市场规模、渠道规模及品牌影响力上远远落后于宝洁，自然而然就被淘汰了。
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